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Nº 17 - Mayo/Junio 1999 |
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Nº 17 - Mayo/Junio 1999 |
Artículo
| ABC:
Activity based costing. El sistema de costes abc
(II)
Salvador
Benítez Estanislao Actuario.
Previsión Española En esta segunda parte de nuestro artículo, aplicaremos la metodología
de costes ABC a la
reclasificación de gastos por naturaleza en gastos por destino y en
particular al cálculo de los gastos de adquisición de pólizas. Pero
antes expondremos un resumen de los conceptos planteados en nuestro
anterior artículo (Actuarios núm. 16, abril/mayo
1998). En el próximo número
desarrollaremos una tercera parte donde aplicaremos la metodología de
costes ABC a la obtención de los gastos de gestión de las
prestaciones. En
un mercado muy competitivo como el nuestro, la gestión de costes se
transforma en una de las principales áreas competitivas. Pero para
gestionar los costes, primero es preciso comprender la estructura de
los mismos y comprender que la gestión de costes no es una mera forma
de reducir un porcentaje o una cantidad presupuestada; pues de lo que
se trata es de conocer la actividad generadora del coste. Sólo en
este sentido podemos considerar la gestión de costes como una parte
esencial del sistema de gestión global ya que no se trata sólo de
una cuestión contable o de las áreas de negocio. Para
mejorar la gestión de nuestros costes, la metodología ABC se
demuestra como una herramienta muy potente y adecuada a un negocio
como la industria del seguro donde son múltiples las variables a
considerar. El sistema es complejo y costoso, pues es necesario el
empleo de un alto nivel de recursos (humanos y materiales) para su
planificación y desarrollo. Por tanto, exponemos este método como el
más adecuado para mejorar la gestión global de nuestra entidad, a la
vez que obtenemos información suficiente para realizar la
reclasificación de gastos por naturaleza en gastos por destino, tal y
como requiere el nuevo Plan General de Contabilidad para el sector de
seguros. La
implantación de este método implica el necesario convencimiento,
ayuda y aceptación del equipo directivo, pues éste puede ver
modificado sus niveles de responsabilidad según se va implementando
el método en sus diferentes fases, hasta llegar a un modelo de mejora
constante. Los
métodos tradicionales inciden en el control de gastos por
departamentos, sucursales, etc.; clasificando los gastos según su
naturaleza pero sin tener en cuenta el tipo de actividad «causante»
del coste. La
filosofía del método ABC se basa en que tenemos gastos porque
realizamos actividades, y por tanto, habrá que analizar lo que se
hace y no lo que se gasta. Definimos
la actividad como las distintas tareas que realizan las
personas dentro de la organización. Esto implica conocer los niveles
de tiempo que cada uno de los departamentos de la empresa, dedica a
cada actividad, para aplicarles los costes reales que cada uno de los
centros tiene, tanto costes de personal como cualquier otro gasto
directo o indirecto. Para desarrollar el método ABC hay que seguir varias fases: definición de tareas y actividades, identificación de las actividades dentro de cada proceso, determinar las áreas organizativas intervinientes, tener información suficiente para establecer los procesos y el consumo de recursos, establecer los indicadores de rendimiento y detectar las actividades con valor añadido para poder eliminar las actividades sin valor. Y por último, el proceso de establecer el «generador de coste» o «cost driver» que va representar el coste de cada actividad deber ser planificado con cuidado. Los
procesos que engloban las distintas actividades los podemos separar en
procesos de soporte y
procesos de negocio. Los primeros son la dirección general, los
recursos humanos, los sistemas de información, administración y
control e infraestructura en general.
Los segundos son el desarrollo de productos, marketing y
ventas, el reaseguro, la producción, los siniestros, la gestión de
cobro, el servicio de atención al cliente, las inversiones, etc. Las
actividades se clasifican en: -
Principales y secundarias, que son las actividades clave del negocio
pues por ellas el cliente percibe la calidad de nuestros servicios. -
Obligatorias y discrecionales, que son las que se hacen por imperativo
legal o por mejora de la gestión. -
Directas o de estructura según las imputemos al producto o canal de
distribución. El
análisis, clasificación, ponderación y medición de las actividades
corresponde a los responsables de cada departamento-sucursal-área de
negocio, las cuales serán posteriormente agrupadas por el
departamento de administración para iniciar la base del sistema de
costes ABC. Una vez hemos identificado las actividades de cada
proceso, y los
departamentos que las realizan, hay que identificar los recursos
consumidos por cada una de estas áreas en la realización de tareas y
el coste de cada unidad de servicio o producto. Los
gastos de cada departamento son directos a la actividad o consumidos
por la actividad: de personal (imputados según el tiempo de dedicación
de cada persona a cada tarea) o de otros gastos consumidos por cada
departamento (teléfono, viajes, material, etc.)
o imputados indirectamente (alquileres, tributos, dotaciones a
la amortización, servicios exteriores generales, etc.). Todos estos
gastos son trasladados a las actividades en función del tiempo de
dedicación a las mismas de las personas que componen cada
departamento. La
definición de productos y canales dependerá de la capacidad de cada
empresa para gestionar la amplia información que se obtiene con el
sistema. Así, la imputación debe hacerse sólo sobre aquellos
canales y productos de los que tengamos suficiente información
interna. Y esta asignación de los costes a productos o canales se hará
en función del generador de coste (uno de los factores claves del
sistema), obteniendo al final un resultado acumulado total igual al de
la entidad. Este inductor de coste es un factor clave porque va a ser
el instrumento de medición y seguimiento del sistema. A
modo de ejemplo, supongamos una empresa con la siguiente estructura de
costes (en millones de Ptas.) y
un volumen de negocio de 20.000 millones de Ptas.
Las
actividades más significativas son: investigación y desarrollo de
productos, distribución y ventas, contratación de pólizas, atención
a clientes, gestión de cobro de recibos, administración y control,
siniestros y reaseguro. Vamos
a calcular el volumen total de gastos de adquisición de pólizas
reclasificando los gastos por naturaleza de los departamentos
implicados en gastos de adquisición. La asignación de los recursos
humanos del departamento comercial y de emisión de pólizas según
las actividades es: - Departamento comercial. (% dedicación personal y coste).
-
Departamento de emisión (% dedicación personal y coste).
De
este modo podemos hallar el coste total asignado según las
actividades de adquisición de pólizas: I+D de productos, distribución
y ventas, contratación y emisión de pólizas, servicio de atención
a los clientes, gestión de cobro de recibos y administración y
control de carteras. El coste total asignado por actividades
incluyendo la imputación de gastos directos al departamento y a la
actividad quedaría:
Los
gastos de actividad se deben a costes concretos y directos a las
actividades analizadas como pueden ser: campañas comerciales,
desarrollo de una aplicación concreta para emisión, publicidad,
promociones, relaciones públicas o institucionales, etc. De
este modo podemos comprobar que el total de gastos de adquisición de
pólizas resulta de la suma del coste de todas las actividades
relacionadas con la generación de contratos. La
suma de estos conceptos es: 16.6
+ 313 + 15.2 + 71.2 + 9.5 + 54.3 + 11.3 = 491 mill. ptas. que
representan el 2.45 % del volumen de producción. Si sumamos los
costes directos propiamente dichos, esto es, las comisiones; el total
de gastos de adquisición son 3.491 mill. Pts. que suponen el 17.45 %
de las primas emitidas. Con este ejemplo hemos querido demostrar la operativa del método de costes ABC a seguir para hacer la reclasificación de gastos por naturaleza en gastos por destino. Pero no es más que un ejemplo. La verdadera ventaja del método ABC es que nos permite descubrir actividades sin valor y mejorar las existentes. Ha de quedar claro que estas actividades se desglosan en subactividades, las cuales dependerán de la estructura organizativa de cada empresa y que no desarrollamos en este artículo para no extender demasiado el mismo, con el cual sólo pretendíamos mostrar la operativa de este método y su aplicación al espíritu del nuevo Plan General Contable de Seguros. La
última fase consistiría en la imputación de este coste a canales y
productos según el
generador de coste más significativo, en cuyo caso nos permitiría
obtener un coste total unitario de la actividad por tipo de canal o tipo
de producto. Para
desarrollar el sistema hemos de contar con la ayuda del departamento
informático y financiero pues la implementación del sistema de gestión
de costes ABC debe combinar
y jerarquizar multitud de conceptos como son: actividades, centros de
coste, canal de distribución, productos y cuentas del plan contable. Una
vez tengamos disponible un sistema ABC ajustado a nuestras necesidades y
posibilidades de información y estructura organizativa podremos obtener
ventajas competitivas mediante el inicio de un Proceso de Mejora
Continua de las actividades el cual
debe contemplar: -
La identificación de posibles deficiencias y actividades a mejorar. -
La propuesta de acciones concretas y alternativas de acción. Dentro
de cada actividad se recogerán las conclusiones y el diagnóstico sobre
aspectos concretos mejorables, evaluación de las deficiencias
observadas y alternativas. Por
último decir que este método es muy útil a los actuarios a la hora de
demostrar determinados aspectos de las Notas Técnicas, que no «justificar»
en base a dudosas hipótesis como tradicionalmente se ha venido haciendo
hasta ahora.
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